***

Năm 1972, Sir Alex ghé xuống Derby để xem trận đấu kết thúc quan trọng của mùa giải – Liverpool đối đầu Derby County. Jock Stein, huấn luyện viên trưởng của MU bấy giờ cùng Bill Shankly, huấn luyện viên của Liverpool, dẫn Alex đi tham quan các phòng của ban điều hành. 

Khoảng 5 phút nữa là trận đấu bắt đầu, Sir Alex hỏi Bill liệu ông có nên ra dặn dò các cầu thủ của mình. Bill trả lời: “Con trai, nếu ta phải đứng cạnh các cầu thủ của mình trong giây phút trước trận đấu quyết định của mùa giải thì nghĩa là có điều gì đó bất ổn dành cho họ.” 

Cả ba người tiến vào đường hầm, nơi tất cả các cầu thủ Liverpool đã xếp hàng và đội trưởng Tommy Smith còn đang tâng bóng trên đầu. Bill nói: “Tommy, đem mấy trò này về nhà nhé, con trai. Con biết phải làm gì rồi mà!”. Chỉ một câu nói thôi cũng đủ để ta thấy rõ phong cách lãnh đạo của Bill Shankly. 

Câu chuyện trên đã minh họa rõ ràng cho cụm từ “trao quyền” (empower) trong lãnh đạo. Trao quyền và kiểm soát từ lâu vẫn luôn là bài toán nhức nhối đối với các nhà điều hành. Một mặt, nhiều người chọn cách kiểm soát toàn bộ tổ chức theo chế độ độc tài, trong khi mặt còn lại – mặt có Bill Shankly – lãnh đạo tập thể bằng một tinh thần dân chủ nghiêm minh. 

Thực chất, kiểm soát và trao quyền như hai mặt của một đồng xu. Bạn chỉ có thể chọn một. Tuy nhiên, cán cân dường như nghiêng về phía trao quyền nhiều hơn, đơn giản vì nó chứng minh được quá nhiều ưu thế so với việc ra sức kiểm soát mọi thứ. 

*** 

Đầu tiên, dưới tư cách một nhà lãnh đạo, bạn phải thừa nhận mình không thể điều hành mọi thứ. Dù Sir Alex Ferguson thường gắn liền với hình tượng một huấn luyện viên theo phong cách trao quyền, bản thân ông thừa nhận mình phải mất kha khá thời gian mới nghiệm ra điều này. 

Những ngày đầu tới huấn luyện tại MU, Sir Alex cố gắng kiểm soát tất cả mọi thứ. Từ đồng phục thi đấu, cỏ sân, thiết bị y tế, chế độ dinh dưỡng,... ông đều một tay cáng đáng. Phong cách quản lý này là minh chứng hùng hồn cho sự tận tâm mà ông dành tới câu lạc bộ, song nó đã tàn phá sức khỏe của ông theo đúng nghĩa đen. Nhưng quan trọng hơn, nó không hiệu quả. 

Thấu hiểu điều này, trong những năm về sau của sự nghiệp, Sir Alex dần làm quen việc chuyển giao công việc cho các thành viên khác. “Tôi là nhạc trưởng, là người điều khiển, chứ không phải thuộc dạng say mê kiểm soát tất cả mọi thứ trên đời”, ông viết. Ông chuyển sang lãnh đạo MU bằng cách giải thích cho những người xung quanh hiểu rằng ông quan tâm đến các chi tiết nhỏ, nhưng đó là công việc mà chính họ cần làm. 

“Là một nhà lãnh đạo hay một huấn luyện viên trưởng, điều thiết yếu là bạn phải quan tâm đến các chi tiết nhưng cũng không kém quan trọng để hiểu rằng ta không đủ thời gian hằng ngày để soát xét tất cả mọi thứ.” — Sir Alex Ferguson, Dẫn dắt: Lãnh đạo chứ không quản lý 

Thay vì tập trung vào câu hỏi “như thế nào”, ông chỉ đơn giản nói họ biết họ cần “làm gì”. Không sa đà vào tiểu tiết, không đi sâu vào vấn đề chuyên môn của từng phòng ban, ông trao cho họ quyền lực để thực hiện công việc. Nếu nói thẳng thắn, thứ Sir Alex trao cho họ là niềm tin. 

Mọi nhà lãnh đạo rồi cũng phải hiểu rằng họ không thể làm mọi thứ trên đời này. Họ phải hiểu rằng một nhà lãnh đạo tài ba không phải người thâu tóm quyền lực và kiểm soát mọi thứ, mà là người biết phân bổ quyền lực đó tới đúng người, đúng thời điểm. 

 

Quay lại với Sir Alex, sau khi tiếp thu bài học này, mỗi khi tuyển dụng một vị trí, ông luôn dành trọn niềm tin vào công việc của họ. Ông hiểu những chuyên gia y tế, chuyên gia phân tích hình ảnh, các nhà khoa học thể thao – họ nắm rõ nghề nghiệp của mình hơn ai hết. Họ không cần ông phải cầm tay đặt bút thế nào, họ cần ông nói cho họ biết họ cần làm gì. Đôi khi, chính những người như vậy quay lại chỉ cho Sir Alex biết ông cần làm gì. Đó là dòng thông tin hai chiều của trao quyền. Vẫn có lằn ranh giữa cấp trên và cấp dưới, song không phủ nhận hoàn toàn ý kiến của cấp dưới với cấp trên. 

“Trước kia, chẳng có ai giải thích với tôi rằng làm việc với người khác, và thông qua người khác, xét đến cùng mới là phương cách hiệu quả nhất – tất nhiên với giả định rằng họ hiểu những gì bạn muốn và nhiệt tình làm theo. Tôi dần dần hiểu ra đây là sự khác biệt giữa quản lý (management) và lãnh đạo (leadership).” — Sir Alex Ferguson, Dẫn dắt: Lãnh đạo chứ không quản lý 

Tại United, Sir Alex thừa nhận, “có rất nhiều người đủ năng lực quản lý các khía cạnh hoạt động của câu lạc bộ tốt hơn nhiều so với tôi”. Người phụ trách sân bãi hiểu biết hơn ông rất nhiều về các công nghệ quản lý đất và cấp thoát nước. Người đứng đầu học viện trẻ tại United biết nhiều hơn ông về tiềm năng của từng “siêu sao nhí” trong đội hình. Sir Alex trầm ngâm rồi bước lùi về sau và như lời ông nói: “Khi bước lùi một bước, bạn sẽ thấy nhiều điều đáng ngạc nhiên — và cho phép mình được ngạc nhiên là một điều rất cần thiết”. 

“Đừng nói cho mọi người cách thức làm việc, mà hãy nói cho họ cần phải làm gì và để họ làm bạn ngạc nhiên với những kết quả đạt được.” — Phil Knight, Gã nghiện giày: Tự truyện của nhà sáng lập Nike 

 

Chỉ sau một vài tháng áp dụng, mọi phòng ban tại MU đều có bước tiến rõ rệt. Nhiều người dần tiến bộ khi được sếp tin tưởng và trao nhiều trọng trách hơn, và họ sẵn sàng cống hiến rồi trở thành một phần thiết yếu của đội bóng. 

>>> Đế Chế Tỷ Đô Nike Và Người Đàn Ông Đứng Sau Nó

*** 

Thứ hai, các lãnh đạo trong bất kỳ tập thể nào cũng có quyền lực đáng kể, nhưng đó là thứ thường bị lạm dụng. “Một trong những tác dụng phụ của sự lạm quyền”, Sir Alex nói, “là khi người ta lãnh đạo bằng nỗi sợ hãi”. 

Sir Alex Ferguson được đặt cho biệt danh “máy sấy tóc” vì tính khí nóng nảy của mình. Ông sẵn sàng la rày các cầu thủ không thương tiếc trong sân tập: có thể vì họ la cà quanh mấy quán rượu, bỏ bê tập luyện hay họ mắc sai lầm trên sân. Tuy nhiên theo thời gian, ông cũng hiểu ra cơn nóng giận là một thứ mà mỗi nhà lãnh đạo nên chi tiêu thật dè xẻn thay vì lúc nào cũng hằm hằm như muốn ăn tươi nuốt sống kẻ khác. Khó có thể tạo mối quan hệ thành công với nhiều người nếu lúc nào họ cũng sợ bạn, mà đối với nhà lãnh đạo thì việc tạo quan hệ là rất cần thiết. 

Tại United, các cầu thủ dần tỏ ra sợ sệt trước “liệu pháp máy sấy tóc” của Sir Alex. Đôi khi chỉ một cái nhau mày của ông cũng đủ làm một cầu thủ trẻ thao thức suốt đêm, hiển nhiên phong độ thi đấu của họ sẽ bị ảnh hưởng. Sir Alex hiểu rằng một chế độ độc tài như vậy chỉ khiến các cầu thủ ra sân với tinh thần không để thua chứ không khát khao tới chiến thắng nữa. Dần dà họ sẽ đánh mất chính mình, kéo theo đó là sự lụi tàn của đế chế MU mà Sir Alex đang cố gắng gây dựng. 

Sau nhiều năm khi United đã gặt hái nhiều thành công hơn, Sir Alex đã dần dần hiểu ra rằng một cái nháy mắt, gật đầu hoặc cau mày cũng có thể ảnh hưởng lớn đến sự tự tin của vài cầu thủ, đặc biệt là cầu thủ trẻ. Vì vậy, trong bất kỳ cuộc trò chuyện với cả đội, ông cẩn thận không chĩa mũi giáo về bất kỳ cá nhân đơn lẻ nào mà chỉ tập trung vào những người dám “nhìn thẳng vào mắt” mình – đó là những Ronaldo, Beckham hay Catona – hay chúng ta còn gọi là những siêu sao. 

*** 

Cuối cùng, khi việc kinh doanh phát triển, tổ chức phải phát triển tương xứng. Điều này nhấn mạnh sự cần thiết của một nhà lãnh đạo phải giao việc rộng rãi hơn và trao quyền thêm cho những người xung quanh. 

Nhiều người thường lầm tưởng Sir Alex Ferguson là người điều hành, hay CEO tại United. Sự thật thì David Gill mới là người đảm nhận chuyện đó. 

Sir Alex giao cho Gill mọi công việc liên quan tới hợp đồng truyền hình, đảm bảo vấn đề tài trợ, quản lý bộ phận tài chính và marketing, và đôi khi là làm hài lòng các cổ đông và chủ sở hữu bằng cách thi thoảng ghé chơi nhà – không quên kèm theo chai rượu vang. 

Về phía Sir Alex, việc trao quyền này rõ ràng đã giúp ông tập trung tối đa vào mọi thứ diễn ra trên sân bóng. Phong cách phân bổ quyền hạn mà Sir Alex đã áp dụng tại United là bài học quản trị mà nhiều lãnh đạo và tổ chức có thể học tập và áp dụng theo.